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高效能人士执行4原则让你从日常琐事中抽身

时间:2019-05-24

  

高效能人士执行4原则让你从日常琐事中抽身

  将团队要完成的引领性指标和滞后性指标全部转换为看得见、摸得着的量化成绩,坚持激励性记分表。 想要在日常事务上达到同样的进步,就好比用十根手指在一张纸上同时戳出10个洞来一样困难,但是只要你集中精力,就像用一根手指头在纸上戳一个窟窿一样简单。 高效执行4原则是富兰柯维公司最重要的研究成果,是一个历时15年,经141个国家检验的达成目的的方法论,可以帮助组织、团队、个人排除一切阻力和干扰,达成最重要的战略目标。 选择你认为对实现最重要目标影响最大的行为——决定80%结果(滞后性指标)的那20%的行为(杠杆)至关重要。 目标不明确、对集体目标缺乏热情、责任不明确,这些仅仅是对执行力低下最直观的解释,更深层次还和缺乏信任、报酬机制不合理、发展规划和决策失误有关。 简单点说,当人们不知道自己所做的事情的具体好坏时,就会对其逐渐失去兴趣。 总结一下:规律问责制,只要求你对自己本周的工作计划负责,你在这个最重要目标会议上只需要回答: 确保他们每人每周至少被大家关注一次,他们可以清楚地看到自己的工作是怎样推动了引领性指标;他们不会苦于缺乏工作衡量标准,记分牌清晰而公开记录了他们每周的最新表现。 同时专注于两件事情会超过人类大脑的处理能力,特别是当人们试图同时做两件相似的事情时,这会竞争使用大脑的某些部位,都想得到更多的关注,结果反而降低了大脑的工作效率。 如果你的团队正在和日常琐事进行艰难的斗争,他们就会把所有资源全部投入日常事务的运转上去。 最重要目标会议的目的很简单,就是保持每个人都为团队负责,带动引领性指标,最终克服日常事务的干扰,达到最重要目标。 挑战在于,如何在日常事务的笼罩下去执行你们最重要的战略计划。高效能人士的执行4原则或许能解决你的烦恼。 如果追逐的目标超过10个以上,往往会失去焦点,手足无措,只好让这些目标自生自灭了。 生活中的各种琐事导致的最令人沮丧的结果莫过于,你们感觉不到自己有胜利的可能。 如果没有问责的话,每一个人都去做自己认为最重要的事情,当他们这样朝着不同方向努力时,重要目标很快就会被日常事务所取代。 按理说,这个团队的工作士气很高才对,然而有意思的是,这个部门是这家大公司士气指数最低的团队。 如果一个最重要目标的引领性指标和滞后性指标,不能以显著的方式进行实时量化的话,它们早晚会被繁琐的日常事务淹没。 他们这时不是在追求胜利,而是在避免失败,这两种心态导致的表现是有天壤之别的。 规则4:所有的最重要目标必须有明确的完成时限和标准,类似于到什么时间,把某个指标从现有的X提升到Y。 帕特里克·兰西奥尼《痛苦工作的三个特征》(The three Signs of a Miserable Job)中出色地描述了导致个人在工作中士气低下的三个原因: 这支团队与克莱考尔团队一样,也制定了详尽的登山路线,不同的是,每天结束后,魏亨麦尔的队伍都要聚在一起开一次“帐篷会议”,讨论已经完成的路线、获得的经验,这帮助他们制定第二天的计划并进行调整。 如果能一眼看到自己做得好不好,让每个人都能随时获知自己的成绩,他们就会加倍地投入。 一个只知道引领性指标和滞后性指标概念的团队,山西中学生女篮冲进全国会女子篮球四强,和一个随时知道自己量化成绩的团队,其表现有天壤之别。 展示的是引领性指标还是滞后性指标?一个好的记分表,应该能同时展示引领性指标和滞后性指标,这有助于使记分表更有活力。引领性指标是团队可以影响的,滞后性指标是大家最终想要达到的。一个团队需要同时能够看到这两者,不然就很容易失去兴趣。当他们可以看到自己做了哪些(引领性指标),得到了哪些(滞后性指标),他们就会感觉到自己对达成最终目标有着直接的影响,然后全身心地投入其中。 美国国家航天局NASA为了完成在1969年12月31日前,让一个宇航员安全地往返月球,于是选择了3场关键战斗为这一目标服务:导航、动力和生命支持。 当胜利者拿出胜利的数据时,他们同时也为失败者指明了一条通往胜利的道路。在这些明灯的指引下,他们可以知道自己哪些方面值得改进。 有规律地进行问责,是指定期或不定期召开例会,时间最好在半小时以内。会上,对之前的工作计划的完成情况做汇报,明确自己在日常事务之外的工作责任。 第二,最重要的目标是指在周而复始的日常事务之外,全神贯注,集中所有精力去完成的事情。 会议频率为一周一次,一周的时间既可以让人们保持对目标的聚焦,同时又足够人们去完成他们在会议上所做出的计划。会议时间在二三十分钟。 要在驱动你的引领性指标的事情上倾斜资源(加强行为),这样可以为实现滞后性指标提供支撑。 以上是美国国家航空航天局(NASA)1958年和1961年的目标,很明显,1961年的目标清晰得多。 在最重要目标的事情上,如果你没有完成上周会议作出的计划保证,其他任何事务上的成就都补偿不了的。 灰区表示你的日常事务,黑区代表你为推动记分表的工作计划。如果你主动将它们纳入日程安排当中,日程事务就不会轻易干扰你的关注点了。 1996年5月,著名作家乔恩·克莱考尔试图和一支登山队一起攀登珠穆朗玛峰。他们制定了详细的登山路线,但当他们遇到暴风雪、狂风及高山病时,这群人开始崩溃。 一个竞争性的记分表,可以告诉团队应该处于什么进度,已经达到了什么进度,并提供解决问题和进行决策的必要信息。 因此,选手型记分表也是改变人们行为习惯的强大工具,也是提高员工士气的有效途径。 同时,根据斯坦福大学社会心理学家克里夫·纳斯的研究,在多任务处理实验中,神经回路需要进行浏览、略读,然后才能扩展加强处理多任务的能力,但与此同时,深入阅读和思考的持续专注能力被削弱了。 他带领的团队中的每一个人,都有着同一个梦想,那就是设计汽车,他们将每一天的所有时间都投入到这个梦想中。 前三个原则已经制定好了比赛规则,但是直到你采用了原则四,你的团队才能真正置身其中(参与感)。 需要注意的是,根据帕金森定律表明,只要还有时间,工作就会不断扩张,直到用完所有的时间,而且再没有什么比繁琐的日常事务更能扩张、更能消耗时间和精力了。 这并不意味着你要放弃其他重要目标,而是现在这个阶段不需要你全神贯注地努力而已。 只要你们能够坚持按规律召开最重要目标会议,坚持把每周的一部分灰区时间转换为黑区,去完成最重要目标,就好渐渐发现,不但最重要目标得以实现,整个团队的精神面貌也焕然一新。 当你决定了什么事情对你来说是最优先时,你必须有勇气——愉悦地、带着微笑地、不需辩解地,去对其他事情说“NO”。因为你说“NO”的时候,内心里熊熊燃烧着更大的“YES”的决心。 二是保持最重要目标会议的独立性,永远不要把日常事务带到最重要目标会议中来。 艾瑞克·魏亨麦尔说:“我们的团队共同战斗,彼此照料,这给了我坚持到底的勇气和信心。” 5年后,另一只登山队攀登珠峰,他们的目标是帮助盲人登山者——艾瑞克·魏亨麦尔登顶。 只靠财务数据(滞后目标)去管理一家公司,就像单独依靠后视镜开车一样难以成功。 “天上没有掉下来什么特别大的事件来考验我们,但是有很多琐碎的小事情像苍蝇一样嗡嗡不停。每一天,我们的视线都充满了这样的琐事,然而当我们回过头来总结过去半年的工作是,半年前想要达成的重要目标一个都没有做到。” 一周七天全是灰区,每个小时都被没完没了的琐碎事务所纠缠,甚至会让人工作到恶心,你付出了全部心血累得一塌糊涂,到周末却发现自己其实也没做出什么像样的成绩,好不郁闷! 分散的阳光不能够燃烧任何东西,然而一旦你用放大镜将它们聚焦,几秒钟之内就可以将纸片点燃。 也就是说,我们即便能提高自己同时处理多任务的能力,但事实上,处理的事情越多,专注越少,会妨碍深入思考和创新的能力。 工作中,有时我们需要时间去做一些非常重要的任务,但却一直被很多琐碎的工作缠身,结果最后什么也没做好。那么如何在日常事务的笼罩下去执行你们最重要的战略计划呢?高效能人士的执行4原则或许能解决你的烦恼。 以减肥为例,滞后性目标就是,具体要减掉多少斤,引领性指标就是每天摄取的食物热量值不超过多少,每周进行多长时间的运动。 高效执行4原则并不只是一种新的组织领导方法,更确切地说,它是一个适用于任何组织的革命性操作系统。 如果其他各方面都保持现有状况的话,改进哪一个方面才能给自己带来最大收益? 此外,一家与苹果公司直接竞争的手机公司的领导曾说:真的很不公平,我们研发了至少40种不同的手机,可是苹果只做了一种就占领了市场。 2001年5月25日,艾瑞克·魏亨麦尔成为史上第一个成功登顶珠峰的盲人。他们团队还创造了另一项记录——在同一天登顶人数最多的一支登山队,18人同时登顶,并安全返回。 如果你在日常事务之外,把时间精力聚焦在两三个目标上,最终结果是,这几个目标比较容易达成; 第一,当你确定了最重要的目标后,总是不断地有好点子出现,这时一定要清醒而坚定地说“NO”。 他们当中一些刚愎自用的家伙决定自己冲击顶峰,离开了大队伍——团队纪律被破坏了。他们有着同样的目标,但缺乏纪律和对彼此的责任感,最终导致8人在此次登山活动中遇难。

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